Conheça os números que envolvem postos de combustíveis e lojas de conveniências no Brasil.

Isso, é claro, os números do mercado formal!

Postos de serviços:

2,5 bilhões de operações de abastecimento de combustíveis ao ano;

Faturamento anual de mais de R$ 162 bilhões;

Arrecadação de tributos na ordem de R$ 52 bilhões/ano;

Investimentos anuais de R$ 800 milhões;

Mais de R$ 3 bilhões mobilizados na atividade;

Gerador de mais de 330 mil empregos diretos e indiretos;

Norte e Nordeste, em constante crescimento, já são responsáveis por mais de 27% dos postos de combustíveis do país;

Brasil possui mais de 35 mil postos de combustíveis.

Lojas de conveniência:

Média de 15 transações comerciais realizadas a cada segundo;

Cerca de R$ 2,2 bilhões de faturamento;

Mais de R$ 500 milhões de transações/ano;

Geração de mais de 185 mil empregos diretos e indiretos;

Recolhimento acima de R$ 310 milhões em impostos;

Número de lojas de conveniência cresceu 40% em 2007. Caminhando para 10.000 lojas em 2010;

Norte e Nordeste concentram cerca de 14% das lojas de conveniência do país.

Via TN Petróleo

O modo Gerdau de análise e compra de uma empresa.

 O mercado se surpreendeu com a voracidade do Grupo Gerdau nos últimos 18 meses anos, quando a siderúrgica adquiriu 17 empresas – ritmo recorde para uma companhia que já era conhecida pela agressividade. Pouca gente sabe, porém, que, para chegar a estas 17, a Gerdau analisou a compra de 100 empresas e entrou em negociação com 50. A informação é de Breno Lucki, diretor de estratégia e desenvolvimento de negócios do grupo.

Lucki detalhou o modus operandi da Gerdau em aquisições durante evento realizado nesta sexta-feira (11) na Câmara Americana de Comércio (Amcham), em Porto Alegre. Em resumo, trata-se de um trabalho árduo, que envolve muito suor e extrema racionalidade.

“A área de fusão e aquisição de uma empresa não pode usar emoção. Tem de ser isenta”, diz Lucki.

Conheça as cinco etapas percorridas pela maior siderúrgica das Américas nas suas compras:

1. Prospecção da companhia - A Gerdau faz uma varredura dos principais mercados e das oportunidades de compra. Nesta fase, além de analisar as companhias separadamente, compara-as entre si. Desta forma, negócios realizados agora podem ser pensados já com desdobramentos futuros. Por exemplo: a compra de uma companhia X pode não ser grande coisa como movimento isolado. No entanto, vira um excelente negócio quando, alguns meses depois, a Gerdau compra outra companhia na mesma região, aproveita as sinergias e eleva a rentabilidade.

2. Desenho do modelo de negócios - Neste momento, se inicia o processo de avaliação, que vai terminar somente na fase de negociação (etapa 4). A Gerdau elabora um plano de negócio envolvendo o novo ativo. Então, lista as características de mercado que aproximam suas operações daquela candidata à compra.

3. Due dilligence - É a fase mais trabalhosa do processo. É quando se realizam os primeiros contatos in loco na companhia pretendida. Uma equipe de 15 a 20 pessoas visita a empresa e detalha pontos fracos e fortes e elabora um documento com as principais vantagens e desvantagens. Para isso, essa equipe vai além das informações financeiras e contata clientes, funcionários e diretoria da empresa pretendida. A Gerdau também tenta antecipar uma “captura de valor”, que servirá de base para que a siderúrgica faça o plano de integração dos futuros empregados. Os questionamentos são todos feitos em um sistema online, o que dá agilidade ao processo – antes, a interação entre as partes era toda feita por documentos e cartas. Uma auditoria independente analisa toda esta troca de dados para que se possa iniciar, finalmente, a negociação propriamente dita.

4. Negociação - Existem várias maneiras de fazer o negócio. Uma delas é através de proposta fechada - ou seja, a Gerdau sugere um preço e, na maioria das vezes, recebe uma contraproposta. Um banco também pode ser o responsável por receber as propostas.

“Às vezes, é como um jogo de pôquer. Você pensa que o banco está blefando quando afirma ter outras propostas maiores. Mas algumas vezes é verdade”, conta Lucki.

Além disso, a empresa também pode ser vendida em leilão através da Bolsa de Valores. Cada companhia entrega um envelope fechado com o valor.

5. Captura de valor – Esta etapa, que em tese começa depois de fechado o negócio, na estratégia da Gerdau já começa antes. Na fase da Due dilligence, já há uma análise acurada do potencial de integração e do perfil da companhia a ser adquirida.

“Projetamos quem assumirá determinada função logo no primeiro dia em que assumimos”, conta Lucki.

Com a ressalva de que a Gerdau assume o comando das empresas que adquire cerca de dois meses depois de comprá-la. Também faz parte do script uma festa de boas-vindas para os funcionários. Em setembro do ano passado, quando começou efetivamente a gerir a Chaparral Steel, o Grupo fez churrascos de confraternização nas duas unidades sediadas nos Estados Unidos.

Fonte: Revista Amanhã

A demanda por gestores brasileiros está em alta.

O primeiro semestre foi extremamente positivo para os executivos brasileiros. De acordo com o levantamento realizado pela Gazeta Mercantil junto a cinco consultorias ligadas à área de recursos humanos, de janeiro a junho o número de vagas para gestores aumentou substancialmente em todos os mercados, na comparação com o mesmo período de 2007.

A DBM Brasil, por exemplo, detectou uma elevação de mais de 60% nos processos seletivos no semestre, em relação ao ano passado.

Leia mais em reportagem do Jornal Gazeta Mercantil aqui.

Grupo Brasil: Em 8 anos um faturamento de R$ 1,5 bilhões.

O Brasil dos últimos anos vem concebendo uma conjuntura de fatores possibilitando a alguns empreendedores um feito e tanto. O Grupo Brasil é um deles e, grata satisfação, tem conseguido “surfar” na pujança atual do mercado automobilístico. Leia a reportagem a seguir:

Eles fazem parte de um grupo discreto de empresários que não gosta de badalações e nem de aparecer na mídia. Em apenas oito anos, construíram um grupo que fatura R$ 1,5 bilhão com cinco empresas do setor de autopeças. A sexta unidade está sendo incorporada agora, com a compra da Karmann-Ghia, um ícone da indústria automobilística nos anos 60. A maioria delas estava em dificuldades. Foram reestruturadas e hoje dão lucro.

O advogado Sebastião Luis Pereira Lima e o administrador de empresas Antônio Campello Haddad prestavam consultoria em gestão industrial e na compra e venda de empresas em dificuldades. Em 2000, ao invés de intermediar um negócio, ficaram com ele. Era o início do Grupo Brasil, hoje com 7,2 mil funcionários.

Desde então, a cada dois anos uma nova empresa foi sendo adquirida pelos sócios e a perspectiva é de continuar crescendo.

“Estamos sempre avaliando novas aquisições”, diz Haddad.

A cada ano, pelo menos uma dezena de empresas são analisadas, segundo ele. Fechar ou não o negócio depende das condições da oferta: a preferência é por empresas que estejam em baixa no mercado, mas com potencial de reversão do problema.

A Metalúrgica de Tubos de Precisão (MTP), a primeira empresa do grupo, era uma divisão de tubos deficitária para a Mannesmann, que decidiu se desfazer do negócio. Lima e Haddad foram chamados para avaliar a venda. Acabaram formando uma sociedade e ficaram com a empresa, instalada em Guarulhos (SP).

“Compramos a prazo, pois não tínhamos capital”, lembra Haddad.

A própria direção da Mannesmann financiou o negócio que, quatro anos depois passou a operar no azul.

Naquele ano, quando os brasileiros compraram menos de 1,5 milhão de veículos, os sócios do Grupo Brasil apostaram que o mercado iria mudar e chegaria à casa de 3 milhões de unidades, previsão que será concretizada este ano.

“Decidimos focar no setor metal-mecânico para atender às autopeças”, diz Haddad.

Segundo o executivo, todas as empresas compradas “eram o zero depois da vírgula de grandes corporações”, unidades que não faziam parte do negócio principal ou davam prejuízos. No ano passado, garantiram lucro líquido de R$ 28,5 milhões ao grupo, 195,6% a mais que no exercício anterior.

Em 2002, outro grande grupo, a Acesita, colocou à venda a Sifco, sua unidade de peças forjadas de Jundiaí (SP), pois queria concentrar sua atuação na área de aço inox. O Grupo Brasil disputou e ficou com a divisão, que apresentava baixa rentabilidade.

“O negócio não teve preço; assumimos os débitos com bancos e fornecedores”, explica Haddad. “Nos especializamos em forjados para suspensão de caminhões e ônibus, agregamos valor ao produto e hoje temos quase 100% do mercado.”

Junto com a Sifco, o grupo assumiu a Westport, um braço de distribuição de produtos da marca nos Estados Unidos.

A Alujet, comprada em 2004 de um grupo nacional que saiu do ramo automobilístico, produzia 28 mil rodas por ano em Vinhedo (SP) e hoje faz 60 mil. Com capital nas mãos, os sócios pagaram à vista, assim como fizeram com a fundição BR Metal, pertencente à ThyssenKrupp, que abandonou essa atividade no Brasil e em outros países há dois anos - as fábricas de Barra do Piraí (RJ) e Matozinhos (MG) foram incorporadas ao Grupo Brasil.

Paralelamente ao setor metalúrgico, os sócios entraram no ramo plástico, com a Vulcan e a Alkor Draca. Para administrar os dois negócios, criaram a holding Brascon, com a divisão metalúrgica administrada pelo Grupo Brasil e a divisão de plásticos sob o guarda-chuva da ILP.

Fonte: Agência Estado

Mercado mundial de CRM movimenta US$ 8,1 bilhões.

O mercado mundial de CRM (Customer Relationship Management) finalizou o ano de 2007 com a marca de US$ 8,1 bilhões, de acordo com pesquisa divulgada pelo Gartner, empresa de análises e pesquisas sobre tecnologia. O resultado é 23,1% superior a 2006, ano em que foram registrados US$ 6,6 bilhões.

Segundo Sharon Mertz, diretora de pesquisa do Gartner, estes valores
representam a performance sólida deste mercado pelo quarto ano
consecutivo.

“O mercado estava sendo conduzido pelas melhores contribuições das regiões emergentes, que continuamente adotam o software como serviço (SaaS) e mantêm o foco em investimentos que possibilitam retenção de custos e aumento de experiência”, explica.

Fontes: Texto ClienteS/A - Imagens SaaS: Blog Dual Wan e CRM Marketing MO

Bafômetro: Mais nova aquisição de bares e restaurantes.

Se antes quem comprava este tipo de aparelho eram construtoras e transportadoras que monitoravam seus funcionários que gostam tomar” uma durante a hora de expediente, agora vira peça de dono de bar preocupado em não perder clientela com a nova Lei Seca.

Um dos modelos de bafômetro (Foto: Daigo Oliva/G1)

Vendas deste tipo de apararelho explodiram. Leia mais em reportagem do Portal G1 aqui.

Leia mais sobre a Lei Seca aqui no blog:

Como a Lei Seca alterou a rotina de quem vive degustando bebidas alcoólicas.

Alguns dados depois da implantação da lei Seca.

O design brasileiro ganha o mundo.

Bem interessante este artigo do site Clientes S/A sobre empresas e designers brasileiros ganharam o mundo e são alvos de propostas no exterior escrito por Gilca Carneiro gestora da Spirit.

Leia artigo aqui.

Aproveitando o post, também vale a pena ler uma reportagem da revista Época Negócios de setembro de 2007, sobre design com o título Idéias que viram marcas.

Corinthians lança franquia de lojas da Poderoso Timão, de olho em R$ 3 milhões.

O Corinthians lançou na noite de quinta-feira passada, 26.06, seu projeto de franquias de lojas para a venda de seus produtos, a Poderoso Timão.

Com custo a partir de R$ 70 mil, os dirigentes do time alvinegro sonham com 40 lojas e faturamento anual de R$ 3 milhões - esse valor, aliás, já será pago ao clube pelo acordo neste ano, em seis parcelas.

Para aumentar o interesse, como maior propaganda, a intenção é ampliar a loja que existe no Parque São Jorge e inaugurar a primeira da rede em um shopping da zona leste de São Paulo ainda neste ano.

O vice-presidente de Marketing, Luís Paulo Rosenberg, diz que o projeto só trará benefícios ao clube.

“Essas franquias são barrigas de aluguel da nossa marca. Para quem investir esperamos que tenha retorno em um prazo curto e temos já uma demanda alta.”

O projeto está sendo tocado por duas empresas terceirizadas: a S.P.R., do Mato Grosso,e a Francap, responsável pela consultoria.

Via Agência Estado

Leia mais sobre o Timão aqui no blog:

Corinthians, a mais nova rede varejista do mercado?

Números do dia: 5.000 jogos. Corinthians celebra a histórica marca.

Mercado de cosméticos brasileiro já é o 3º maior do mundo.

De acordo com dados da Associação Brasileira da Indústria da Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC), o setor apresentou um crescimento médio anual de 10,9% nos últimos 12 anos, enquanto que o PIB Total e o mercado em geral cresceram cerca de 2,8%.

Em relação ao mercado mundial de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos, conforme dados do Euromonitor de 2006, o Brasil ocupa a terceira posição, atrás apenas dos Estados Unidos e Japão. É o segundo mercado em desodorantes, perfumaria e em produtos infantis, terceiro em produtos para cabelo, produtos masculinos e produtos para banho; o quinto em proteção solar; oitavo em pele; o nono em depilatórios.

Fatores que têm contribuído para crescimento do setor
- Maior participação crescente da mulher no mercado de trabalho;
- Utilização de tecnologia de ponta e o conseqüente aumento da produtividade, favorecendo os preços praticados pelo setor, que tem aumentos menores do que os índices de preços da economia em geral;
- Lançamentos constantes de novos produtos atendendo cada vez mais às necessidades do mercado;
- Aumento da expectativa de vida, o que traz a necessidade de conservar uma impressão de juventude.

Via Portal UAI

Estudo Economática: Brasil e suas multinacionais.

A tropa da elite empresarial brasileira ganhou mais poder e uma nova cara nos últimos dez anos. Saíram de cena estatais e ganharam porte produtores de commodities (produtos primários como ferro e aço). Algumas áreas se consolidaram com fusões e aquisições e outras empresas simplesmente desapareceram do mapa da Bovespa (Bolsa de Valores de São Paulo), como mostra levantamento da consultoria Economática.

A participação das 32 maiores empresas brasileiras de capital aberto em relação ao PIB (Produto Interno Bruto) saltou de 11,7% para 30%, entre 1998 e 2007. Se forem consideradas apenas as dez maiores, o aumento da concentração em relação ao PIB foi ainda maior: os percentuais passam de 6,3% para 20% no período.

“Essa concentração é natural num mercado novo, no qual a maioria das empresas são familiares e nascidas após a Segunda Guerra”, diz William Eid Júnior, coordenador do Centro de Estudos em Finanças da FGV. “Com o passar do tempo, os setores tendem a se consolidar para ganhar escala.”

“Para entender os últimos dez anos, é necessário entender os dez anos anteriores”, afirma José Carlos Grubisich, presidente da Braskem.

“É um conjunto de coisas que mudou o Brasil”, diz Grubisich. “Não somos o mesmo país nem as mesmas empresas de alguns anos atrás.”

Menos estatais
Em dezembro de 1998, das 10 maiores empresas por valor de mercado listadas na Bovespa, 5 eram estatais e 4 eram bancos, sendo que dois deles públicos. No dia 16.5, só restava a Petrobras como estatal entre as maiores companhias por valor de mercado.

Ainda estão lá quatro bancos, mas só o BB é ligado ao Estado. As restantes são empresas privadas: Vale, AmBev, CSN, Gerdau e Usiminas.

Essa está longe de ser a única alteração dos últimos anos.

“O perfil dos trabalhadores mudou com as empresas”, afirma Roberto Castello Branco, diretor de Relações com Investidores da Vale.

“Houve uma revolução silenciosa no Brasil nos últimos dez anos que foi a evolução do mercado de capitais”, afirma Grubisich.

“O acesso a capital que não é dívida e a profissionalização e a governança aplicada a empresas familiares prepararam as companhias brasileiras para a inserção no processo global”, ressaltou Grubisich.

Leia reportagem completa da Folha de São Paulo - aqui.