O modo Gerdau de análise e compra de uma empresa.

 O mercado se surpreendeu com a voracidade do Grupo Gerdau nos últimos 18 meses anos, quando a siderúrgica adquiriu 17 empresas – ritmo recorde para uma companhia que já era conhecida pela agressividade. Pouca gente sabe, porém, que, para chegar a estas 17, a Gerdau analisou a compra de 100 empresas e entrou em negociação com 50. A informação é de Breno Lucki, diretor de estratégia e desenvolvimento de negócios do grupo.

Lucki detalhou o modus operandi da Gerdau em aquisições durante evento realizado nesta sexta-feira (11) na Câmara Americana de Comércio (Amcham), em Porto Alegre. Em resumo, trata-se de um trabalho árduo, que envolve muito suor e extrema racionalidade.

“A área de fusão e aquisição de uma empresa não pode usar emoção. Tem de ser isenta”, diz Lucki.

Conheça as cinco etapas percorridas pela maior siderúrgica das Américas nas suas compras:

1. Prospecção da companhia - A Gerdau faz uma varredura dos principais mercados e das oportunidades de compra. Nesta fase, além de analisar as companhias separadamente, compara-as entre si. Desta forma, negócios realizados agora podem ser pensados já com desdobramentos futuros. Por exemplo: a compra de uma companhia X pode não ser grande coisa como movimento isolado. No entanto, vira um excelente negócio quando, alguns meses depois, a Gerdau compra outra companhia na mesma região, aproveita as sinergias e eleva a rentabilidade.

2. Desenho do modelo de negócios - Neste momento, se inicia o processo de avaliação, que vai terminar somente na fase de negociação (etapa 4). A Gerdau elabora um plano de negócio envolvendo o novo ativo. Então, lista as características de mercado que aproximam suas operações daquela candidata à compra.

3. Due dilligence - É a fase mais trabalhosa do processo. É quando se realizam os primeiros contatos in loco na companhia pretendida. Uma equipe de 15 a 20 pessoas visita a empresa e detalha pontos fracos e fortes e elabora um documento com as principais vantagens e desvantagens. Para isso, essa equipe vai além das informações financeiras e contata clientes, funcionários e diretoria da empresa pretendida. A Gerdau também tenta antecipar uma “captura de valor”, que servirá de base para que a siderúrgica faça o plano de integração dos futuros empregados. Os questionamentos são todos feitos em um sistema online, o que dá agilidade ao processo – antes, a interação entre as partes era toda feita por documentos e cartas. Uma auditoria independente analisa toda esta troca de dados para que se possa iniciar, finalmente, a negociação propriamente dita.

4. Negociação - Existem várias maneiras de fazer o negócio. Uma delas é através de proposta fechada - ou seja, a Gerdau sugere um preço e, na maioria das vezes, recebe uma contraproposta. Um banco também pode ser o responsável por receber as propostas.

“Às vezes, é como um jogo de pôquer. Você pensa que o banco está blefando quando afirma ter outras propostas maiores. Mas algumas vezes é verdade”, conta Lucki.

Além disso, a empresa também pode ser vendida em leilão através da Bolsa de Valores. Cada companhia entrega um envelope fechado com o valor.

5. Captura de valor – Esta etapa, que em tese começa depois de fechado o negócio, na estratégia da Gerdau já começa antes. Na fase da Due dilligence, já há uma análise acurada do potencial de integração e do perfil da companhia a ser adquirida.

“Projetamos quem assumirá determinada função logo no primeiro dia em que assumimos”, conta Lucki.

Com a ressalva de que a Gerdau assume o comando das empresas que adquire cerca de dois meses depois de comprá-la. Também faz parte do script uma festa de boas-vindas para os funcionários. Em setembro do ano passado, quando começou efetivamente a gerir a Chaparral Steel, o Grupo fez churrascos de confraternização nas duas unidades sediadas nos Estados Unidos.

Fonte: Revista Amanhã

Grupo Brasil: Em 8 anos um faturamento de R$ 1,5 bilhões.

O Brasil dos últimos anos vem concebendo uma conjuntura de fatores possibilitando a alguns empreendedores um feito e tanto. O Grupo Brasil é um deles e, grata satisfação, tem conseguido “surfar” na pujança atual do mercado automobilístico. Leia a reportagem a seguir:

Eles fazem parte de um grupo discreto de empresários que não gosta de badalações e nem de aparecer na mídia. Em apenas oito anos, construíram um grupo que fatura R$ 1,5 bilhão com cinco empresas do setor de autopeças. A sexta unidade está sendo incorporada agora, com a compra da Karmann-Ghia, um ícone da indústria automobilística nos anos 60. A maioria delas estava em dificuldades. Foram reestruturadas e hoje dão lucro.

O advogado Sebastião Luis Pereira Lima e o administrador de empresas Antônio Campello Haddad prestavam consultoria em gestão industrial e na compra e venda de empresas em dificuldades. Em 2000, ao invés de intermediar um negócio, ficaram com ele. Era o início do Grupo Brasil, hoje com 7,2 mil funcionários.

Desde então, a cada dois anos uma nova empresa foi sendo adquirida pelos sócios e a perspectiva é de continuar crescendo.

“Estamos sempre avaliando novas aquisições”, diz Haddad.

A cada ano, pelo menos uma dezena de empresas são analisadas, segundo ele. Fechar ou não o negócio depende das condições da oferta: a preferência é por empresas que estejam em baixa no mercado, mas com potencial de reversão do problema.

A Metalúrgica de Tubos de Precisão (MTP), a primeira empresa do grupo, era uma divisão de tubos deficitária para a Mannesmann, que decidiu se desfazer do negócio. Lima e Haddad foram chamados para avaliar a venda. Acabaram formando uma sociedade e ficaram com a empresa, instalada em Guarulhos (SP).

“Compramos a prazo, pois não tínhamos capital”, lembra Haddad.

A própria direção da Mannesmann financiou o negócio que, quatro anos depois passou a operar no azul.

Naquele ano, quando os brasileiros compraram menos de 1,5 milhão de veículos, os sócios do Grupo Brasil apostaram que o mercado iria mudar e chegaria à casa de 3 milhões de unidades, previsão que será concretizada este ano.

“Decidimos focar no setor metal-mecânico para atender às autopeças”, diz Haddad.

Segundo o executivo, todas as empresas compradas “eram o zero depois da vírgula de grandes corporações”, unidades que não faziam parte do negócio principal ou davam prejuízos. No ano passado, garantiram lucro líquido de R$ 28,5 milhões ao grupo, 195,6% a mais que no exercício anterior.

Em 2002, outro grande grupo, a Acesita, colocou à venda a Sifco, sua unidade de peças forjadas de Jundiaí (SP), pois queria concentrar sua atuação na área de aço inox. O Grupo Brasil disputou e ficou com a divisão, que apresentava baixa rentabilidade.

“O negócio não teve preço; assumimos os débitos com bancos e fornecedores”, explica Haddad. “Nos especializamos em forjados para suspensão de caminhões e ônibus, agregamos valor ao produto e hoje temos quase 100% do mercado.”

Junto com a Sifco, o grupo assumiu a Westport, um braço de distribuição de produtos da marca nos Estados Unidos.

A Alujet, comprada em 2004 de um grupo nacional que saiu do ramo automobilístico, produzia 28 mil rodas por ano em Vinhedo (SP) e hoje faz 60 mil. Com capital nas mãos, os sócios pagaram à vista, assim como fizeram com a fundição BR Metal, pertencente à ThyssenKrupp, que abandonou essa atividade no Brasil e em outros países há dois anos - as fábricas de Barra do Piraí (RJ) e Matozinhos (MG) foram incorporadas ao Grupo Brasil.

Paralelamente ao setor metalúrgico, os sócios entraram no ramo plástico, com a Vulcan e a Alkor Draca. Para administrar os dois negócios, criaram a holding Brascon, com a divisão metalúrgica administrada pelo Grupo Brasil e a divisão de plásticos sob o guarda-chuva da ILP.

Fonte: Agência Estado

Estudo Economática: Brasil e suas multinacionais.

A tropa da elite empresarial brasileira ganhou mais poder e uma nova cara nos últimos dez anos. Saíram de cena estatais e ganharam porte produtores de commodities (produtos primários como ferro e aço). Algumas áreas se consolidaram com fusões e aquisições e outras empresas simplesmente desapareceram do mapa da Bovespa (Bolsa de Valores de São Paulo), como mostra levantamento da consultoria Economática.

A participação das 32 maiores empresas brasileiras de capital aberto em relação ao PIB (Produto Interno Bruto) saltou de 11,7% para 30%, entre 1998 e 2007. Se forem consideradas apenas as dez maiores, o aumento da concentração em relação ao PIB foi ainda maior: os percentuais passam de 6,3% para 20% no período.

“Essa concentração é natural num mercado novo, no qual a maioria das empresas são familiares e nascidas após a Segunda Guerra”, diz William Eid Júnior, coordenador do Centro de Estudos em Finanças da FGV. “Com o passar do tempo, os setores tendem a se consolidar para ganhar escala.”

“Para entender os últimos dez anos, é necessário entender os dez anos anteriores”, afirma José Carlos Grubisich, presidente da Braskem.

“É um conjunto de coisas que mudou o Brasil”, diz Grubisich. “Não somos o mesmo país nem as mesmas empresas de alguns anos atrás.”

Menos estatais
Em dezembro de 1998, das 10 maiores empresas por valor de mercado listadas na Bovespa, 5 eram estatais e 4 eram bancos, sendo que dois deles públicos. No dia 16.5, só restava a Petrobras como estatal entre as maiores companhias por valor de mercado.

Ainda estão lá quatro bancos, mas só o BB é ligado ao Estado. As restantes são empresas privadas: Vale, AmBev, CSN, Gerdau e Usiminas.

Essa está longe de ser a única alteração dos últimos anos.

“O perfil dos trabalhadores mudou com as empresas”, afirma Roberto Castello Branco, diretor de Relações com Investidores da Vale.

“Houve uma revolução silenciosa no Brasil nos últimos dez anos que foi a evolução do mercado de capitais”, afirma Grubisich.

“O acesso a capital que não é dívida e a profissionalização e a governança aplicada a empresas familiares prepararam as companhias brasileiras para a inserção no processo global”, ressaltou Grubisich.

Leia reportagem completa da Folha de São Paulo - aqui.

Óticas Carol é vendida para herdeiro da TAM.

Com apenas 23 anos, Marcos Amaro, filho caçula do fundador da TAM, Rolim Amaro, já pode ser considerado um nome de peso no varejo. Sua empresa, a Amaro Participações (AP), acaba de comprar a Carol, rede de óticas fundada em 1997 em Sorocaba (SP).

A cadeia expandiu-se rapidamente e já é a maior varejista de óculos do Brasil, com 220 lojas no interior e na capital de São Paulo. A meta de Amaro é fazer da Carol uma rede de R$ 360 milhões em vendas anuais até 2013, com 600 unidades no país.

A Amaro comprou mais 15%, da família do fundador, Odilon Santana Filho. Voltada para as classes B e C, a rede cresce a taxas anuais de 30% em faturamento.

“Também pensamos em expandir a rede na América do Sul”, diz ele.

Suas ambições empresariais, contudo, vão além.

“Vamos anunciar novos negócios em breve”, afirma o empresário.

Ele acaba de constituir a Fábrica de Marcas, uma holding que, além da Carol, tem sob seu guarda-chuva a World Luxury (WL), uma gestora de marcas de luxo criada por ele em 2006 e que hoje importa os relógios TAG Heuer e os óculos Alain Mikli.

Na Fábrica de Marcas, Amaro aliou-se a três executivos: Roberto Profili, executivo egresso do mercado financeiro e que comandará os processos de aquisição, Alexandre Costa, ex-AmBev, que será responsável pelas operações, e Ricardo Maeda, que responderá pela área financeira.

“Queremos ser semelhantes à GP”, diz Marcos Amaro.

Para presidir a Carol, ele chamou ainda um velho conhecido, Daniel Mandelli, ex-presidente da TAM. O executivo deixou a companhia aérea após a morte de Rolim devido aos confrontos com os seus outros dois filhos.

O valor pago pela Carol, que fatura R$ 120 milhões por ano, não é revelado, mas certamente não foi foi pouco. O varejo de óculos ainda é dominado por pequenas lojas e deve passar por um forte processo de concentração.

Em 2007, o grupo holandês HAL adquiriu a Fábrica de Óculos, da Bahia, e a Fotoptica, de São Paulo. Segundo fontes do setor, uma rede espanhola também andou prospectando aquisições no país. Com a conquista do grau de investimento, é esperado que o Brasil entre no radar das cadeias multinacionais.

A Amaro Participações já realizou investimentos no setor de agronegócio com aquisição de terras já revendidas e pensa em retomar a atuação aliada à energia alternativa.

Leia mais sobre Marcos Amaro na revista Isto É Dinheiro - aqui.

Via Valor Econômico e AdBudget

A Inbev quer engolir a Anheuser-Busch.

O trio brasileiro - Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto Sicupira e Marcel Telles - que eram da Ambev - detinham na empresa um pouco mais de 40% deste colosso nacional.

Com a venda para a Inbev ficaram com 25% de uma empresa global.

E com a incorporação da Anheuser-Busch? Seria uma coroação de uma saga que começou com a Brahma em 1989.

Leia mais sobre a incorporação nesta matéria do jornal Estadão aqui.

Leia mais sobre Jorge Paulo Lemann aqui no blog:

07.04.2008: Jorge Paulo Lemann e os 18 princípios de uma vitoriosa cultura de gestão do Brasil.

27.01.2008: Entrevista com Jorge Paulo Lemann.

25.01.2008: Lemann, Telles e Sicupira vendendo gasolina?!

Ernst & Young: Riscos Estratégicos aos Negócios em 2008. Os Dez Maiores Riscos às Empresas.

Consumidor “verde” já é visto como um risco aos negócios.

O consumidor atento às questões ambientais e disposto a mudar seus hábitos de consumo para alternativas mais ecológicas já pode ser considerado como um potencial risco aos negócios. É o que aponta estudo da consultoria Ernst&Young, intitulado “Riscos Estratégicos aos Negócios - 2008 - Os Dez Maiores Riscos às Empresas”.

O estudo, com base nas análises de 70 especialistas ao redor do mundo, avaliou 12 setores da economia e apontou as dez maiores ameaças para os negócios na atualidade.

Um deles é o que o estudo chama de “radical greening” - que pode ser traduzido como a adoção extremada de hábitos “verdes”, e que aos poucos está influenciando o comportamento das empresas. A militância dos consumidores ativistas figura lado a lado com outros riscos aos negócios, como mudanças na legislação, inflação dos custos corporativos e envelhecimento da população. O risco do “radical greening” aparece na nona posição na média dos maiores impactos, e seu peso varia conforme o setor em que a empresa atua.

“Setores como petróleo e gás, automobilístico, seguros, energia e saneamento têm nas questões ambientais um risco forte a ser gerenciado, principalmente por causa do aquecimento global”, diz Joel Bastos, diretor de Sustentabilidade da Ernst&Young.

“Mas cresce também o risco das empresas que fabricam produtos de consumo, do setor bancário e do varejo, pois vemos claramente um cenário em que os consumidores vão banir empresas que não considerarem responsáveis”, completa.

Segundo o executivo, isso tem levado estrategistas de indústrias como a de automóveis a se empenharem no desenvolvimento de carros menos poluentes.

“Há 30 anos, ninguém iria imaginar que o hábito de fumar seria tão combatido. Já existe um temor na indústria de que o automóvel se torne o novo cigarro”, compara. Em setores como alimentos, a preocupação ambiental caminha junto com a preocupação com saúde.

“São tendências de consumo que andam juntas e que crescem na mesma proporção.”

São pessoas como a designer gráfica Fabiana Caruso, 28 anos, e seu marido, o nutricionista Francisco da Costa Silva Júnior, 29 anos. Integrantes do movimento conhecido como veganismo - não consomem qualquer produto de origem animal, como carne, leite e couro -, eles são céticos em relação às boas práticas da indústria de alimentos, medicamentos e cosméticos. Preferem comprar produtos de pequenas empresas, mais afinadas com a filosofia que praticam.

“As estratégias das grandes empresas em parecerem ‘verdes’ é só para conquistar mais um nicho de consumidores. Não existe um compromisso real de ser mais ético, mais sustentável”, diz Júnior.

Ele observa, no entanto, que nos últimos anos aumentou a oferta de produtos com essa rotulagem - como grandes laticínios que oferecem produtos à base de soja.

“Mas eles continuam sendo grandes laticínios, com práticas que não aprovamos.”

O casal já se acostumou a olhar minuciosamente rótulos e pesquisar a fundo os componentes dos produtos que compram.

“Estamos sempre observando e repensando o que nos é apresentado como opção de consumo”, diz Fabiana, que revela ter banido definitivamente várias marcas de seus hábitos de consumo.

Percepção
A percepção dessas mudanças de comportamento dos consumidores já traz reflexos nos negócios de grandes multinacionais, que já começam a sentir a pressão desses grupos. Um exemplo é a rede varejista Wal-Mart, que desde 2006 vem tentando colocar mais produtos sustentáveis nas gôndolas.

Na prática, isso significa mais produtos orgânicos, aumentar a presença de produtos feitos a partir de materiais reciclados - o lançamento mais recente foi um coberto feito 100% de plástico PET -, estimular os fornecedores a desenvolver embalagens menos poluentes e até banir categorias que sejam consideradas inadequadas, como lâmpadas incandescentes, de sua marca própria.

“Em cinco anos, todos os produtos da marca própria devem se enquadrar nessa categoria. Atualmente, em torno de 15% dos nossos fornecedores já se adaptaram à exigência”, diz Fábio Cyrillo, diretor de marcas próprias do Wal Mart Brasil.

A estratégia de expandir o sortimento de orgânicos faz parte do programa de sustentabilidade da companhia no mundo que envolve investimentos de US$ 500 milhões até 2010.

Gigantes de produtos de consumo, como Unilever e Procter&Gamble, também vêm tentando desenvolver produtos com a proposta de serem menos agressivos ao ambiente. Dona das marcas Omo e Comfort, a Unilever lança, nos próximos dias, um produto que promete ajudar na economia de água. Redes de fast food como o McDonalds estão mudando o cardápio para se resguardar contra críticas de consumidores preocupados com saúde.

“Antes de tudo, o radical greening é bem informado, tem dinheiro e escolhe marcas. As empresas não podem prescindir dele”, resume Bastos, da Ernst&Young.

Via Agência Estado

Realidade de mercado: A transferência de operações para a China.

Ou estamos comprando produtos acabados ou como muitos, a Trellis por exemplo, estão partindo para a manufatura. Preocupa esta situação e não ter uma perspectiva em melhoras em questões fundamentais como reforma trabalhista, tributária, política…

A Trellis, empresa brasileira especializada em tecnologia de ponta para comunicação de dados e voz, anunciou que está migrando parte de suas operações para a China.

A companhia manterá o domínio do processo produtivo no Brasil, assim como o laboratório, a fábrica em São Paulo e todo o acabamento dos produtos, porém a montagem será feita pelos chineses com gerenciamento brasileiro.

Foto: Wireless Bridge Outdoor / Crédito: Divulgação

Para a empresa, a decisão de migrar é uma questão de sobrevivência.

“Nossos concorrentes são multinacionais, fabricam na China e trazem para o Brasil os produtos com um preço muito mais competitivo do que o nosso, que é produzido aqui. Pagamos muitos encargos e tributos que acabam encarecendo o produto”, explica o diretor executivo da Trellis, Cassio Spina.

Estudo da Confederação Nacional da Indústria (CNI) aponta que a prática de terceirizar parte da produção em território asiático já é uma rotina em mais de 5% das empresas brasileiras. Entre os principais fatores que estimulam essa ação estão o expressivo aumento do câmbio nacional, a alta taxa de juros e a falta de incentivos fiscais que, por vezes, beneficiam os produtos importados.

No caso da Trellis, esse modelo já foi empregado outras vezes para driblar as flutuações do mercado.

“Quando percebemos que as políticas do Brasil não estão nos dando condições para competir, temos a flexibilidade para utilizar a infra-estrutura asiática. Esse modelo de negócio flexível nos diferencia das demais companhias que simplesmente estão migrando hoje para a China sem conhecer como é trabalhar dessa forma”, enfatiza Spina.

De acordo com o executivo, a política chinesa facilita a instalação de fábricas de solda e montagem e diminui a carga tributária.

“Esses fatores levaram o país a fabricar 400 bilhões de dólares em produtos de alta tecnologia em 2005, de acordo com a CNI“, observa.

Via NetComex

Leia mais sobre a China aqui no blog:

Imagens: Vista aérea da China.

A economia chinesa vai desacelerar?

Cosan e Esso: algumas análises preliminares.

Algumas considerações à respeito da notícia de hoje:

Normalmente em processos de fusões e/ou aquisições existem negociações nos bastidores que nem sempre vem à tona. Os conflitos de interesses são imensos e dos mais variados.

A realidade de mercado atual é muito claro: a Petrobras manda e desmanda e ponto final.

Dizer que a maior e melhor proposta foi da Cosan é de uma simplicidade que não cabe a mim julgar.

Então, a Petrobras saiu derrotada desta “disputa”? Seria também ingenuidade acharmos isto.

Antes da notícia da venda da Esso, tínhamos dois grandes ativos à venda no país. Esso e Texaco. Com certeza a Petrobras pesou na balança e muito provável que ela fique agora com a Texaco. O quer espero não acontecer.

Na minha humilde opinião, não gostaria. Mais concentração de mercado?

O bem da verdade, para a Petrobras seria melhor os ativos da Esso cairem nas mãos do Grupo Ultra ou da novata Cosan?

A Cosan é uma baita empresa, tem um parque fabril em etanol fabuloso e os ganhos de escala, logística, enfim sinergias serão enormes.

Mas o mercado de distribuição de combustíveis no Brasil é extremamente complicado. A ponto de ambas multinacionais saírem - estavam e ainda continuam “patinando” a anos, apesar de ser uma política mundial delas no momento focarem em extração e refino de petróleo, inclusive no Brasil, muito mais favorável e rentável. O último balanço da Exxon/Mobil foi de “apenas” um pouco mais de 40 bilhões de dólares líquido.

O próprio mercado sinalizou isso com a desvalorização de suas ações. Informalmente conversei com um executivo da área e a dúvida é essa mesma. A empresa conseguirá ter a expertise em administrar tamanha encrenca? As margens praticadas no mercado de álcool, tanto anidro como do hidratado, são baixíssimas.

Outra questão é a enormidade de postos bandeiras branca deste mercado. E que está aumentando ano a ano. Mesmo com lei proibindo isto. A Cosan está preparada para isto? O corpo gerencial atual da Esso vai conseguir? Isso só o tempo dirá…

Jorge Gerdau: “Com o nível de educação oferecido hoje para a população, não há como competir globalmente no mercado.”

O presidente do Grupo Gerdau, Jorge Gerdau, foi enfático - e controverso - ao discursar, sob o tema da educação pública, para 320 empresários, além de políticos de vários Estados, hoje, na Bahia.

“Um certo dia, um analista nosso me ligou para dizer que estávamos conseguindo produzir, na Bahia, aço com padrão mundial de qualidade”, conta. “Pensei: se na Bahia a gente conseguiu produzir aço de padrão mundial, o Brasil tem solução.”

A frase, tanto preconceituosa quanto inesperada, arrancou gargalhadas da platéia e foi a forma encontrada pelo empresário para explicar o problema que sofre com a falta de capacitação profissional de seus funcionários. Gerdau foi além:

“Com o nível de educação oferecido hoje para a população, não há como competir globalmente no mercado”, acredita. “Só empresas de grande porte, como a nossa, capaz de investir na formação e na qualificação dos colaboradores, conseguem competir.”

“A educação é uma área em que é preciso avançar no campo do gerenciamento”, segue Gerdau. “Sem sistema de gestão, o conhecimento se perde. É preciso unir forças para sairmos da situação atual. Enquanto a educação não for a preocupação número um da população, não avançaremos em nenhuma área.”

Gestão

A fala de Gerdau repercutiu entre os demais participantes. A presidente do Instituto Ayrton Senna, Viviane Senna, por exemplo, cobrou do ministro da Educação o estabelecimento de metas e a avaliação de resultados no sistema de ensino público, como forma de promover melhorias no setor.

“Sabemos que 50% do problema de má distribuição de renda é de responsabilidade direta da educação”, afirma. “Só um plano de gestão como o adotado nas empresas pode fazer com que os projetos avancem”, acredita Viviane.

Via Agência Estado

Oscar Motomura: O especialista em inovações radicais, e não em inovações incrementais.

Ele se define como um especialista em gestão, estratégia e liderança de organizações complexas de grande porte do setor empresarial e da área pública. É lá, segundo ele, que estão os maiores desafios, até por uma questão de urgência e de escala dos problemas que afetam a sociedade e o planeta.

Para Oscar Motomura, fundador e presidente da Amana-Key, empresa especializada em programas educacionais para executivos, os males devem ser atacados nas suas raízes.

“Somos especializados em inovações radicais, e não em inovações incrementais”, afirma Motomura. “Não é melhorar o que existe, mas reinventar os grandes sistemas. No momento em que o grande sistema está doente, não adianta melhorar, porque só inovações radicais e reinvenções é que vão ajudar a solucionar os problemas”.

Foram idéias desse tipo que ouviram os cerca de 50.000 executivos brasileiros que passaram pelos programas da Amana-Key nos últimos trinta anos. E são idéias como essas que Motomura discutirá como integrante do painel “Educação para a Sustentabilidade”, que acontecerá no dia 29 de maio, às 15 horas, na Conferência Internacional Ethos 2008.

Para Motomura, um dos primeiros educadores a juntar os conceitos de inovação e sustentabilidade, os executivos brasileiros ainda têm uma visão fragmentada da empresa e dos negócios, e faltam por aqui líderes verdadeiros.

Instituto Ethos: a Amana-Key define-se como uma empresa voltada para os mega-desafios do futuro, como reinvenção, transformação, mudança cultural e inovações radicais. O que significa isso no mundo empresarial? Reinvenção e transformação de que, em qual direção?

Reinvenção dos grandes sistemas empresariais. Podemos dizer hoje que todos os grandes sistemas empresariais estão calcados em um design não sustentável. São essas atividades empresariais, levada a altas escalas, que geram os problemas que temos não só em termos de sustentabilidade ambiental, mas também em uma forma de vida, de trabalho e de produção que compromete o futuro. A reinvenção dos grandes sistemas produtivos, num desenho que seja mais sustentável, significa que muitas empresas terão de se reinventar para poder atuar nesse desenho mais saudável. Estamos falando de mudanças grandes, que exigem inclusive mudança cultural. Senão, nada acontece.

IE: Você costuma dizer que as empresas e os países deveriam buscar maximizar não o PIB, mas o FIB, ou a Felicidade Interna Bruta. Isso é uma mudança cultural. Como os executivos, que são pressionados por resultados financeiros no curto prazo, recebem esse tipo de idéia?

Tudo depende de como você a apresenta. Se você apresenta simplesmente como uma tese, só calcada num desejo, sem fundamento, isso obviamente não pega e nem faz muito sentido. Mas, nossa especialidade é que entendemos bastante de empresas, entendemos muito de gestão, de estratégia e de inovação. Colocamos estratégias inteligentes, que consigam fazer com que o contexto onde se opera seja saudável, de forma sustentável. Dizemos que somente uma estratégia inteligente é capaz de chegar a esse tipo de refinamento. Porque a busca de resultados no curto prazo, comprometendo o futuro, não é absolutamente inteligente. Você simplesmente está sacando contra o futuro e comprometendo seu sucesso lá na frente. Do ponto de vista de estratégia, isso é um contra-senso. Esta é a linguagem que todo mundo entende. Se a gente consegue dedicar tempo ao assunto, a conclusão de todos, mesmo daqueles que estão obcecadamente voltados ao curto prazo, é de que aquilo que fazem não faz sentido. As pessoas em geral estão muito condicionadas a operar de um certo jeito, e não percebem claramente o que estão fazendo no seu dia-a-dia. É como se as pessoas estivessem num piloto automático, fazendo as coisas e perdendo o sentido de para quê fazem, de qual é o efeito daquilo que fazem, para a sociedade em geral e para o longo prazo da própria empresa. Nesse sentido, o importante é uma educação, um jeito de conversar com as pessoas que vá mais fundo nas questões e não fique na superficialidade. Enquanto as conversas estiverem na base de chavões, ficaremos nesse negócio de pensar em curto prazo, em ter de ser realista. Agora, no momento em que as pessoas se engajam nos diálogos mais profundos, a conclusão não pode ser outra. É lógica pura, num certo sentido, e nesse nível de profundidade as pessoas acabam percebendo que é por aí mesmo. É isso que significa elevação do nível de consciência. A pessoa passa a ficar mais consciente daquilo que está fazendo, e de que a conseqüência daquilo que faz é na própria empresa. Até um acionista que se preocupe com a sobrevida da empresa, com a sustentabilidade da própria organização, vai ficar preocupado com esse excesso de busca simplesmente de crescimento material, no curto prazo, o que está levando uma série de problemas à sociedade como um todo. No momento em que se conversa sobre isso, as pessoas em geral ficam muito conscientes desses movimentos não inteligentes que são feitos praticamente todos os dias, pelo planeta todo.

IE: Qual é o grande engano dos executivos brasileiros, ou seja, qual o caminho que deveriam enxergar e não estão enxergando? Em função disso, qual o grande desafio para quem trabalha com educação de executivos?

Acho que a coisa mais importante é assegurar que nossos líderes tenham uma visão que eu chamo de 360 graus. Isso é uma coisa quase obrigatória para alguém ser líder. Se uma pessoa simplesmente baixa a cabeça e trabalha como se tivesse algo operacional a cumprir, não podemos dizer que seja um líder. Um líder talvez seja aquela pessoa que está de cabeça erguida olhando o todo, um todo no qual opera uma pessoa consciente das conseqüências daquilo que decide. E alguém com visão de futuro, que consiga iluminar um caminho que seja o mais saudável para as organizações e para o todo. Portanto, o mais importante é que as pessoas tenham uma visão 360 graus, uma visão em que a pessoa saia da fragmentação que caracteriza muitas empresas, e faça a pessoa ver, genuinamente e profundamente, as outras dimensões da vida dentro da qual a empresa atua.

IE: Quais são essas dimensões?

A empresa não atua num vácuo, mas num contexto extremamente complexo, com muitos agentes que precisam ser respeitados. Poderíamos usar a expressão que está ficando na moda, os stakeholders. Ou seja, todas as pessoas que são afetadas pela organização e também têm interesse para que ela caminhe com sucesso, que seja sustentável. São os funcionários, os fornecedores, a própria sociedade, o meio ambiente, todos os seres vivos, os clientes. Hoje ainda há muitos executivos que simplesmente olham o retorno para o acionista, que é um dos stakeholders, e não consegue enxergar que há outros stakeholders que precisam ser totalmente respeitados para que o sistema todo funcione e haja um retorno de alta qualidade, e sustentável, para os acionistas. O que mais falta hoje são executivos, ou líderes, que consigam ver as sutilezas de uma filosofia de gestão que leve em conta esse quadro 360 graus. Porque, caso contrário, a pessoa está trabalhando em fragmentos e absolutamente sem consciência daquilo que está fazendo, pois o que faz naquele fragmento pode ter um monte de conseqüências, e a pessoa nem sabe disso. São “líderes” que na verdade não têm condições de tomar decisões com sabedoria e podem estar prejudicando tremendamente o próprio ambiente dentro do qual vivem. Essa é a principal deficiência que temos no meio empresarial, e isso começa nas escolas.

IE: Você foi um pioneiro ao trazer para o Brasil autores como Fritjof Capra, Domenico de Masi, Hazel Henderson, e um dos primeiros a falar dos valores intangíveis no mundo dos negócios. O que você via vinte anos atrás e que ninguém mais via?

Na verdade, continuamos fiéis ao nosso propósito, que é trazer a consciência dos executivos e líderes, que têm grande impacto no contexto onde a gente vive, para coisas que não estão conseguindo enxergar. Costumo dizer que, se fizermos coisas para mostrar o que todo mundo está enxergando, nosso papel estará vazio. E nosso papel é estar pelo menos meio passo à frente, para que possamos trazer para a consciência dos líderes coisas que são importantes e ainda não estão sendo honradas com a profundidade devida. Começamos a falar de sustentabilidade há mais de vinte anos. Trazíamos ao Brasil especialistas em gestão, mas também cientistas, vários deles ganhadores do Prêmio Nobel. E também pessoas de várias áreas que têm condições de arredondar a visão dos próprios líderes. Muitas das inovações que surgem nessa visão não vêm diretamente, mas sim a partir do momento em que você ouve um ponto de vista aqui, outro ponto de vista lá, de áreas diferentes, e aí tem sacadas, tem insights. E essa é nossa principal contribuição. Ficamos monitorando, sempre 360 graus, o que está acontecendo, e honramos os nossos insights. Faz parte da nossa razão de ser entrar em áreas onde as pessoas ainda não estão. É isso que faz da nossa organização uma empresa que inova. Nosso produto é inovação, que trazemos para organizações empresariais e governamentais.

Via Instituto Ethos

Leia mais sobre Oscar Motomura aqui no blog:

Empreendedorismo e gestão de riscos por Den Fujita.