Shopping Center: Grupo Multiplan espera chegar a um faturamento de R$ 5 bilhões em 2008.

Alugar espaços nos shoppings construídos e manter o controle do mix de lojas foi fruto da observação econômica de Peres. Ao montar o Shopping Ibirapuera, o empresário percebeu que alugar as lojas receberia o mesmo dinheiro que com a venda em 10 anos. Ele deduziu que quem aluga recebe três vezes e quem vende nem sempre recebe uma vez.

Peres vendeu a Veplan e depois montou a Multiplan, hoje dona de uma rede de 13 shoppings que deve faturar este ano cerca de R$ 5 bilhões e lucrar R$ 450 milhões. Peres teve sócios do porte do francês BNP Paribas, do norte-americano Goldman Sachs e o brasileiro Bozano, Simonsen. Desde que abriu o capital, em 2007, a empresa ganhou novos sócios que ficaram com 25% de suas ações.

O empresário viu a companhia saltar de uma avaliação de R$ 500 milhões em ativos para mais de R$ 4 bilhões. Essa avaliação poderá subir ainda mais em 3 anos, quando pretende dobrar o faturamento e, rapidamente, alcançar a marca de 20 shoppings.

Leia entrevista com José Isaac Perez, o principal acionista da empresa.

A Multiplan ficou um bom tempo parada. O que aconteceu?

Não podia acelerar com uma inflação de 500%, 200%, uma taxa de juros absurda, então tivemos que hibernar durante algum tempo até mesmo para que pudéssemos sobreviver. Não éramos uma empresa capitalizada, mas assim mesmo tivemos alguns sócios institucionais importantes, como BNP Paribas, que converteu uma dívida que não recebia do Brasil em investimento. O governo brasileiro dava crédito para ele investir em empresas brasileiras, então aproveitei e fiz a primeira grande capitalização do grupo.

Além do Paribas quais outros sócios foram importantes na vida do grupo?

Com a saída deles veio o Goldman Sacks, que foi sócio por 10 anos. Também tivemos uma sociedade com o Bozano, Simonsen e depois compramos a parte deles em março de 2006. Três meses depois fizemos uma sociedade com o Ontario Teachers Pension Plan, grande fundo de pensão canadense, e em seguida fomos para o IPO. Não havia alternativa, já que todos os concorrentes estavam indo para o mercado de capitais.

O que o grupo ganhou com a oferta pública de ações?

Uma empresa aberta é um animal totalmente diferente. Ajuda você a se programar, a estabelecer metas, a organizar-se, ser mais transparente e a instituir uma empresa para muitos anos de vida, facilitando também o processo sucessório. Acho que o IPO foi maravilhoso. Mas quem entra nesse mundo não dá para hibernar. Colocamos na bolsa, no ano passado, R$ 1 bilhão do capital da empresa.

Algumas empresas do setor aceleraram o crescimento. Por que o senhor ficou olhando outros assumirem a dianteira?

Temos de analisar quantidade e qualidade. Tenho uma filosofia na vida e digo sempre que achei o segredo do sucesso: sempre fazer bem feito. Isso se traduz em lucro, em resultado financeiro. Não é animador entrar num shopping que não não tem atrativo, não tem calor, não tem alguma magnitude. Temos a maior empresa do setor em faturamento. Este ano, o grupo deverá alcançar um lucro aproximado de R$ 450 milhões, com vendas de R$ 5 bilhões. É uma boa margem de lucro. Costumo dizer que o nosso negócio é tranqüilo, porque não vai dar grandes saltos, mas vai crescer constantemente.

Quais são os planos ?

Em dois anos saímos de uma empresa avaliada em R$ 500 milhões para uma companhia que chegou ao IPO, no ano passado, com valor de mercado de quase R$ 4 bilhões. Se for analisado o valor dos nossos ativos, a empresa vale R$ 7 bilhões. Quis comprar a participação do Barra Shopping, no Rio, por R$ 2 bilhões e meus sócios não quiseram vender. No momento, construímos em Porto Alegre o maior shopping do Sul, o Barra Shopping Sul, que deve ficar pronto em outubro; temos outro em construção na Vila Olímpia, em São Paulo, e seis projetos de shoppings em desenvolvimento nas cidades de São Caetano, Jundiaí, Maceió, Campo Grande, Barra da Tijuca e Lago Sul (Brasília). Fora isso, temos quatro shoppings em expansão.

A meta é dobrar de tamanho?

Somos hoje maiores que o Iguatemi e que a BR Malls. Nossa rentabilidade por metro quadrado é a maior, nossos shoppings são todos muito bons, consolidados. Imagine o seguinte: só o Barra Shopping rende à empresa R$ 100 milhões por ano. Então, às vezes, dois shoppings podem render mais do que uma empresa que tem 10 ou 15 shoppings. A nossa estratégia é sempre estar focado e tirar o maior proveito do projeto. Em breve teremos 20 empreendimentos.

Para deslanchar esses empreendimentos quanto o grupo deverá investir?

Acho que vamos investir em 3 anos de R$ 2 bilhões a R$ 2,5 bilhões na construção de vários centros. A empresa tem um grau de endividamento zero. Ou seja, tem em caixa mais do que deve.

O senhor está construindo na Vila Olímpia, ao lado do MorumbiShopping (do grupo), do Iguatemi e do Cidade Jardim. Com essa concentração não há risco?

Quando a Veplan fez o Ibirapuera em 1973, o Iguatemi, ainda era um embrião, era o mais perto da redondeza. Naquela época, a área de influência de um shopping pegava um raio de 10 quilômetros. Hoje, a área de influencia é de dois quilômetros. Aumentou a concentração demográfica em São Paulo e o que se fazia em meia hora de automóvel anteriormente, hoje se faz em duas horas. Aquele bairro está crescendo e vai crescer mais ainda.

O grupo chegou a fazer negócios no exterior. Ainda há interesses lá fora?

Em Portugal fizemos o 1º shopping, o Cascais. Depois, vendemos nossa parte para o Sonae. Nos Estados Unidos fizemos alguns empreendimentos e depois saímos. Resolvi me concentrar no Brasil.

Via JB Online

Entrevista com Fabio Cardoso, diretor da EI Movil, empresa de marketing e entretenimento pelo celular, do grupo venezuelano Evenpro.

Pesquisa da ABI Research aponta que o mercado global de mobile marketing deve saltar de US$ 1,8 bilhão em 2007 para US$ 24 bilhões em 2013.

Segundo Fabio Cardoso, diretor da EI Movil, empresa de marketing e entretenimento pelo celular, do grupo venezuelano Evenpro, embora o Brasil não conte com relatórios consolidados, essa “nova” indústria também tem crescido no País.

Leia a entrevista no site da PropMark aqui.

Oscar Motomura: O especialista em inovações radicais, e não em inovações incrementais.

Ele se define como um especialista em gestão, estratégia e liderança de organizações complexas de grande porte do setor empresarial e da área pública. É lá, segundo ele, que estão os maiores desafios, até por uma questão de urgência e de escala dos problemas que afetam a sociedade e o planeta.

Para Oscar Motomura, fundador e presidente da Amana-Key, empresa especializada em programas educacionais para executivos, os males devem ser atacados nas suas raízes.

“Somos especializados em inovações radicais, e não em inovações incrementais”, afirma Motomura. “Não é melhorar o que existe, mas reinventar os grandes sistemas. No momento em que o grande sistema está doente, não adianta melhorar, porque só inovações radicais e reinvenções é que vão ajudar a solucionar os problemas”.

Foram idéias desse tipo que ouviram os cerca de 50.000 executivos brasileiros que passaram pelos programas da Amana-Key nos últimos trinta anos. E são idéias como essas que Motomura discutirá como integrante do painel “Educação para a Sustentabilidade”, que acontecerá no dia 29 de maio, às 15 horas, na Conferência Internacional Ethos 2008.

Para Motomura, um dos primeiros educadores a juntar os conceitos de inovação e sustentabilidade, os executivos brasileiros ainda têm uma visão fragmentada da empresa e dos negócios, e faltam por aqui líderes verdadeiros.

Instituto Ethos: a Amana-Key define-se como uma empresa voltada para os mega-desafios do futuro, como reinvenção, transformação, mudança cultural e inovações radicais. O que significa isso no mundo empresarial? Reinvenção e transformação de que, em qual direção?

Reinvenção dos grandes sistemas empresariais. Podemos dizer hoje que todos os grandes sistemas empresariais estão calcados em um design não sustentável. São essas atividades empresariais, levada a altas escalas, que geram os problemas que temos não só em termos de sustentabilidade ambiental, mas também em uma forma de vida, de trabalho e de produção que compromete o futuro. A reinvenção dos grandes sistemas produtivos, num desenho que seja mais sustentável, significa que muitas empresas terão de se reinventar para poder atuar nesse desenho mais saudável. Estamos falando de mudanças grandes, que exigem inclusive mudança cultural. Senão, nada acontece.

IE: Você costuma dizer que as empresas e os países deveriam buscar maximizar não o PIB, mas o FIB, ou a Felicidade Interna Bruta. Isso é uma mudança cultural. Como os executivos, que são pressionados por resultados financeiros no curto prazo, recebem esse tipo de idéia?

Tudo depende de como você a apresenta. Se você apresenta simplesmente como uma tese, só calcada num desejo, sem fundamento, isso obviamente não pega e nem faz muito sentido. Mas, nossa especialidade é que entendemos bastante de empresas, entendemos muito de gestão, de estratégia e de inovação. Colocamos estratégias inteligentes, que consigam fazer com que o contexto onde se opera seja saudável, de forma sustentável. Dizemos que somente uma estratégia inteligente é capaz de chegar a esse tipo de refinamento. Porque a busca de resultados no curto prazo, comprometendo o futuro, não é absolutamente inteligente. Você simplesmente está sacando contra o futuro e comprometendo seu sucesso lá na frente. Do ponto de vista de estratégia, isso é um contra-senso. Esta é a linguagem que todo mundo entende. Se a gente consegue dedicar tempo ao assunto, a conclusão de todos, mesmo daqueles que estão obcecadamente voltados ao curto prazo, é de que aquilo que fazem não faz sentido. As pessoas em geral estão muito condicionadas a operar de um certo jeito, e não percebem claramente o que estão fazendo no seu dia-a-dia. É como se as pessoas estivessem num piloto automático, fazendo as coisas e perdendo o sentido de para quê fazem, de qual é o efeito daquilo que fazem, para a sociedade em geral e para o longo prazo da própria empresa. Nesse sentido, o importante é uma educação, um jeito de conversar com as pessoas que vá mais fundo nas questões e não fique na superficialidade. Enquanto as conversas estiverem na base de chavões, ficaremos nesse negócio de pensar em curto prazo, em ter de ser realista. Agora, no momento em que as pessoas se engajam nos diálogos mais profundos, a conclusão não pode ser outra. É lógica pura, num certo sentido, e nesse nível de profundidade as pessoas acabam percebendo que é por aí mesmo. É isso que significa elevação do nível de consciência. A pessoa passa a ficar mais consciente daquilo que está fazendo, e de que a conseqüência daquilo que faz é na própria empresa. Até um acionista que se preocupe com a sobrevida da empresa, com a sustentabilidade da própria organização, vai ficar preocupado com esse excesso de busca simplesmente de crescimento material, no curto prazo, o que está levando uma série de problemas à sociedade como um todo. No momento em que se conversa sobre isso, as pessoas em geral ficam muito conscientes desses movimentos não inteligentes que são feitos praticamente todos os dias, pelo planeta todo.

IE: Qual é o grande engano dos executivos brasileiros, ou seja, qual o caminho que deveriam enxergar e não estão enxergando? Em função disso, qual o grande desafio para quem trabalha com educação de executivos?

Acho que a coisa mais importante é assegurar que nossos líderes tenham uma visão que eu chamo de 360 graus. Isso é uma coisa quase obrigatória para alguém ser líder. Se uma pessoa simplesmente baixa a cabeça e trabalha como se tivesse algo operacional a cumprir, não podemos dizer que seja um líder. Um líder talvez seja aquela pessoa que está de cabeça erguida olhando o todo, um todo no qual opera uma pessoa consciente das conseqüências daquilo que decide. E alguém com visão de futuro, que consiga iluminar um caminho que seja o mais saudável para as organizações e para o todo. Portanto, o mais importante é que as pessoas tenham uma visão 360 graus, uma visão em que a pessoa saia da fragmentação que caracteriza muitas empresas, e faça a pessoa ver, genuinamente e profundamente, as outras dimensões da vida dentro da qual a empresa atua.

IE: Quais são essas dimensões?

A empresa não atua num vácuo, mas num contexto extremamente complexo, com muitos agentes que precisam ser respeitados. Poderíamos usar a expressão que está ficando na moda, os stakeholders. Ou seja, todas as pessoas que são afetadas pela organização e também têm interesse para que ela caminhe com sucesso, que seja sustentável. São os funcionários, os fornecedores, a própria sociedade, o meio ambiente, todos os seres vivos, os clientes. Hoje ainda há muitos executivos que simplesmente olham o retorno para o acionista, que é um dos stakeholders, e não consegue enxergar que há outros stakeholders que precisam ser totalmente respeitados para que o sistema todo funcione e haja um retorno de alta qualidade, e sustentável, para os acionistas. O que mais falta hoje são executivos, ou líderes, que consigam ver as sutilezas de uma filosofia de gestão que leve em conta esse quadro 360 graus. Porque, caso contrário, a pessoa está trabalhando em fragmentos e absolutamente sem consciência daquilo que está fazendo, pois o que faz naquele fragmento pode ter um monte de conseqüências, e a pessoa nem sabe disso. São “líderes” que na verdade não têm condições de tomar decisões com sabedoria e podem estar prejudicando tremendamente o próprio ambiente dentro do qual vivem. Essa é a principal deficiência que temos no meio empresarial, e isso começa nas escolas.

IE: Você foi um pioneiro ao trazer para o Brasil autores como Fritjof Capra, Domenico de Masi, Hazel Henderson, e um dos primeiros a falar dos valores intangíveis no mundo dos negócios. O que você via vinte anos atrás e que ninguém mais via?

Na verdade, continuamos fiéis ao nosso propósito, que é trazer a consciência dos executivos e líderes, que têm grande impacto no contexto onde a gente vive, para coisas que não estão conseguindo enxergar. Costumo dizer que, se fizermos coisas para mostrar o que todo mundo está enxergando, nosso papel estará vazio. E nosso papel é estar pelo menos meio passo à frente, para que possamos trazer para a consciência dos líderes coisas que são importantes e ainda não estão sendo honradas com a profundidade devida. Começamos a falar de sustentabilidade há mais de vinte anos. Trazíamos ao Brasil especialistas em gestão, mas também cientistas, vários deles ganhadores do Prêmio Nobel. E também pessoas de várias áreas que têm condições de arredondar a visão dos próprios líderes. Muitas das inovações que surgem nessa visão não vêm diretamente, mas sim a partir do momento em que você ouve um ponto de vista aqui, outro ponto de vista lá, de áreas diferentes, e aí tem sacadas, tem insights. E essa é nossa principal contribuição. Ficamos monitorando, sempre 360 graus, o que está acontecendo, e honramos os nossos insights. Faz parte da nossa razão de ser entrar em áreas onde as pessoas ainda não estão. É isso que faz da nossa organização uma empresa que inova. Nosso produto é inovação, que trazemos para organizações empresariais e governamentais.

Via Instituto Ethos

Leia mais sobre Oscar Motomura aqui no blog:

Empreendedorismo e gestão de riscos por Den Fujita.

A educação por Içami Tiba: ‘falta cidadania familiar’

Jovens indisciplinados, sem limites, pais à beira de um ataque de nervos… Ultimamente, falar de indisciplina e agressividade dos mais novos parece chover no molhado. O psiquiatra e escritor Içami Tiba que o diga.

Especialista em temas inerentes à adolescência, autor de mais de 22 livros e com 3.300 palestras no currículo, o psiquiatra afirma que a falta de limites carrega o peso de ser a responsável por uma geração desinteressada e sem cidadania.

“Os pais aceitam que os filhos façam o que têm vontade para não contrariar, achando que assim eles serão líderes. É um engano.”

De acordo com o psiquiatra, cobrar bons exemplos é a receita para a consolidação da cidadania, em vez de copiar más condutas. E isso pode ser aprendido em casa.

“Os pais não podem perder de vista o sentido educativo das coisas, principalmente do dinheiro. Isso é ter responsabilidade.”

Leia a seguir trechos da entrevista concedida a O Diário:

O senhor já fez mais de 2.500 palestras sobre disciplina e limites. As pessoas não entendem o que está sendo dito ou o tema exige essa repetição toda?

“Eu acho que os pais perderam a referência de educação e passaram só a prover sem autoridade. Os filhos não ouvem os pais, fazem o que têm vontade e os pais acabam aceitando para não contrariar, achando que se o filho fizer o que tem vontade será um líder. Aí que está todo o engano de posição na vida. Líder não é aquele que faz o que tem vontade, mas faz com que o outro produza o melhor que pode. É um gerenciador de pessoas e não um escravo. E os pais se colocam na posição de escravos da vontade dos filhos, estão sendo tiranizados.”

Desde quando isso tem ocorrido?

“Há cinco anos era menos. Depois do lançamento do livro “Quem ama, educa”, em 2003, muita gente começou a acordar para o problema. E sempre tive muito movimento no consultório, que reflete a sociedade.”

É um termômetro?

“Sim. Neste período as problemáticas mudaram. Mães que não sabem o que fazer em casa, filhos tirânicos, enfim, demonstrações da perda de controle sobre a educação. E aí eu vi que está faltando a cidadania familiar, aquele esquema de educação que seja um projeto e não algo que se dá na base da perda do controle e das emoções. Por isso reescrevi o livro “Quem ama educa! Formando cidadãos éticos”. Esta é a maior preocupação hoje. A indisciplina resultou em uma geração de adolescentes que não está bem, sem persistência, sem cidadania, desinteressada, que não agüenta contrariedades.”

A impunidade, que impera nos estratos sociais e políticos mais altos, não contribui com isso?

“E é isso o que quebra o padrão educativo da cidadania. Ele não é cidadão quando copia maus exemplos em vez de exigir que as pessoas dêem bons exemplos. “Já que todo mundo faz, vou me permitir a fazer também”. Esse é um grande erro. Ninguém pode achar que vai poder fazer o que tem vontade e ponto final. Agora, onde se aprende isso? Em casa. De que maneira? Por meio do desvio de verba.”

Como é isso?

“A criança pega dinheiro para o lanche mas gasta em figurinha. E os pais ficam quietos. O que aconteceu? O pai deixou de olhar para o sentido educativo do dinheiro que é a responsabilidade que o filho deveria ter tido. O dinheiro não era dele, filho, era do pai. O político faz o quê? Pega o dinheiro do povo, para aplicar em Educação e gasta tudo em figurinha. Então nós temos que construir uma nova geração para o Brasil que vamos deixar. Esse é o meu sonho.”

Via Jornal O Diário do Norte do Paraná

Jorge Paulo Lemann e os 18 princípios de uma vitoriosa cultura de gestão do Brasil.

Em janeiro o blog comentou da entrevista com o empresário Jorge Paulo Lemann feita com exclusividade por José Salibi Neto, CKO (Chief Knowledge Officer) do Grupo HSM. Agora, a HSM Online disponibilizou a entrevista completa com os 18 princípios de uma vitoriosa cultura de gestão do Brasil, nove deles relativos a pessoas.

Imperdível. Leia aqui.

Conheça o blog do Carrefour: Eu uso a Cuca.

Muito boa esta iniciativa do Carrefour em ter um canal direto com seus consumidores, através de um blog. Como seu próprio diretor de marketing “descobriu” através de várias pesquisas, seus consumidores são inteligentes na hora de comprar entre outras descobertas óbvias, mas como dizia minha avó: antes tarde do que nunca!

Bom, devo estar sendo chato com a empresa, afinal, ela é a nº 1 do ranking nacional.

Ahhh, Cuca não vem da personagem do saudoso Sítio do Picapau Amarelo e sim, CUCA - Consumidores Unidos Carrefour.

Aliás, descobrem que o consumidor é inteligente e colocam um template com várias pessoas, com a Ana Maria Braga ao centro, apontando o dedo na cabeça…aí é obviedade demais para seu consumidor inteligente…veja aqui.

O blog surgiu ao identificarmos, através de várias pesquisas, uma postura muito ativa do consumidor sobra a compra inteligente. Ele conhece quais são os melhores lugares para comprar, seja em termos de preço, serviço ou atendimento. Por outro lado, vimos que a comunicação do varejo ia para o lado oposto, tentando ensinar o consumidor que ele tinha algo melhor a oferecer. Então, percebemos a oportunidade de colocar o consumidor na frente da comunicação. É ele quem define o que é fazer uma boa compra, segundo o Diretor de Marketing do Carrefour, Rodrigo Lacerda, em entrevista com Bruno Mello do Mundo do Marketing.

A experiência do blog.

Excepcional. Já tivemos mais de 100 mil acessos em doze dias de campanha (entrevista dada em 17.03). Estão sendo discutidos diversos temas sobre o Cuca, troca de receitas e todos os fatores que envolvem a compra inteligente. É também uma ferramenta de relacionamento e de aprendizado para melhorar as oportunidades identificadas.

Curioso em ler a entrevista completa? Clique aqui.

Para Chris Anderson, editor da revista Wired e autor do livro A Cauda Longa, a Internet cria a economia do gratuito.

Em A Cauda Longa, ele mostrou como a Internet permitiu que o mercado passasse da massificação para a personalização. Ele escreve agora um novo livro, que se chamará Free (Grátis), e deve ser lançado no começo do ano que vem. Ele escreveu sobre o assunto na Wired de março e o texto está disponível no site da revista desde ontem. A seguir, trechos da entrevista.

Existe alguma coisa que, na sua opinião, nunca será oferecida de graça?

A maioria das coisas. Basicamente, existem duas maneiras principais de se oferecer coisas de graça. É possível fazer um gratuito falso, com subsídios cruzados. Qualquer coisa pode ser falsamente gratuita, mas não gratuita de verdade. E existem os produtos digitais, que podem realmente ser grátis. Então, tudo o que não pode ser transformado num produto digital, pode ser só falsamente grátis.

Temos visto muitos produtos sendo vendidos como serviços, como celulares dados pelas operadoras na assinatura de contratos. As pessoas serão capazes de pagar todas as mensalidades criadas por essa tendência?

Eu não sei. Existe diferença entre um pagamento único e pagamentos graduais. É como comprar um carro ou alugá-lo. Acho que haverá uma migração crescente do dinheiro do começo da decisão de comprar alguma coisa para um pagamento em andamento. É preciso fazer as contas na cabeça para saber se compensa. Não sei sobre você, mas minhas assinaturas mensais estão realmente subindo, chegando a US$ 300, US$ 400 por mês. Sozinhas, não são muito grandes, mas juntas se transformam em bastante dinheiro. Acho que existem limites, e haverá uma retração do modelo de assinaturas, se houver exagero.

Ao mesmo tempo, existem vários serviços sendo vendidos como conteúdo, com receitas de publicidade. Existe mercado publicitário suficiente para todos que estão tentando isso?

Não. É importante notar que a publicidade não vai pagar por tudo. Haverá mais dólares de publicidade na internet do que existe hoje e, possivelmente, mais dólares de publicidade em todos os meios, porque a publicidade na web abre espaço para novos anunciantes e novas formas de anúncio. Dessa forma, acho que o bolo total vai crescer. Mas ele não vai crescer instantaneamente e não acredito que a publicidade irá patrocinar toda a economia do grátis. Um dos grandes enganos sobre a economia do gratuito é que ela será toda sustentada por publicidade.

Quem está mais apto a sobreviver nesse ambiente?

A resposta imediata é o Google.

E quais são os melhores modelos de negócio para este ambiente?

Não haverá apenas um vencedor. Estamos somente no começo da economia do grátis. No nosso web site, temos uma lista de modelos de negócio. Hoje, são cerca de 20 e há provavelmente 2 mil. Não tenho uma resposta sobre quem vai viver. Provavelmente não será uma entidade única.

Hoje nós pagamos para ter uma versão impressa da Wired.

Não este mês. (Há uma promoção no site para distribuição de exemplares gratuitos para leitores americanos.)

O senhor acredita que existe uma tendência de as revistas se tornarem gratuitas?

As revistas já são virtualmente grátis. Na versão impressa da revista, nós cobramos um montante muito pequeno, que não tem ligação com o que realmente nos custa produzi-la. Nós cobramos porque é uma maneira de garantir que os assinantes estão interessados no produto, o que nos permite cobrar mais dos anunciantes.

Esse é o modelo tradicional para revistas e jornais. O senhor não vê nenhuma grande mudança nessa área?

Não. No lugar de o gratuito desafiar o modelo de mídia, o gratuito abraça o modelo da mídia. Vários outros setores vão adotar o modelo da mídia.

E a mídia vai perder espaço nesse cenário?

A partir do momento em que existe cada vez mais competição pelos dólares de publicidade, e a mídia não é a única que vai consegui-los, acho que a mídia vai perder participação de mercado. Mas o mercado publicitário vai crescer e, dessa forma, não será uma perda absoluta.

Por que o senhor resolver escrever Free depois de A Cauda Longa?

A idéia veio de um dos capítulos de A Cauda Longa, sobre a economia da abundância. Estava pensando que a cauda longa (oferta na internet de produtos que interessam a poucos consumidores) foi permitida pelo espaço infinito e gratuito de prateleira. Quando as coisas são gratuitas, você pode desperdiçá-las, e existe muito mais variedade de produtos disponível hoje. Pensei mais sobre espaço gratuito de prateleira e desperdício de espaço de prateleira e percebi que tudo o que está em volta da economia da internet é gratuito. E isso é surpreendente. Nunca havia acontecido de toda uma economia ser construída em torno do gratuito. Resolvi mostrar como as pessoas fazem dinheiro e quais são as implicações disso. Isso levou para ao livro e ao artigo.

Quanto vai custar o livro novo?

Será de graça em todos os formatos digitais. O livro eletrônico, o áudiolivro e o livro na web serão gratuitos. Talvez um dos formatos físicos venha a ser grátis também. Haverá uma versão para ser comprada, se quiser. Mas, se quiser de graça, terá de graça.

Quem é: Chris Anderson
Formado em Física pela George Washington University, trabalhou nas revistas The Economist, Nature e Science. Nasceu em 1961, em Londres.

Via Estadão

Entrevista com empresário Eike Batista: “Não tenho medo de investir”

A entrevista é uma excelente oportunidade para analisar um pouco o que pensa o empresário , investidor e grande estrategista do mundo dos negócios e brasileiro mais rico do País.

Gazeta Mercantil - Com o sucesso da negociação com a Anglo American, qual é agora o carro-chefe do grupo?

O petróleo. Tem escala gigantesca, umas 50 vezes maior que a mineração. É um business diferente.

Gazeta Mercantil - O senhor gosta de risco. Um exemplo foi entrar como entrou, com altos lances, no leilão de petróleo …

Não nos importamos em gastar US$ 50 milhões para pesquisar alguma coisa; é óbvio que temos uma leitura do eventual potencial, mas só tem resultado final depois de arriscar.

Antonio Petruccelli (1907 - 1994)

Gazeta Mercantil - Quais os planos do grupo na mineração?

Temos a AVG e a Minerminas, área de exploração de bauxita e obviamente estamos interessados em urânio. Na AVG e Minerminas vamos elevar de 6 milhões para 20 milhões de toneladas a produção até 2010. Recebemos, por semana, cerca de 20 propostas de áreas para avaliação e estamos avaliando agora aproximadamente 20.

Gazeta Mercantil - E a produção de Corumbá?

É uma perna importante para o nosso Porto Brasil, porque precisamos de carga própria para conseguir licenças. Temos quatro interessados em comprar um pedaço. Estamos fornecendo minério para a usina de gusa, que são 600 mil de toneladas. Neste ano vamos produzir 2 milhões de toneladas das quais 1,4 milhão para exportação.

Gazeta Mercantil - Os interessados no negócio fazem parte dos clientes atuais?

Também.

Gazeta Mercantil - No negócio com a Anglo, a operação de logística ficou com a LLX?

Nós não vendemos 51% do Porto de Açu, pertencente à mineração. Eles ficaram com 49%. Então, a Anglo quer que sejamos responsáveis por colocar o sistema Minas-Rio em produção da mesma maneira que colocamos o sistema Amapá; eles querem a nossa equipe completa. Por isso me mantiveram como CEO. Será a primeira receita da LLX. Por isso existe essa simbiose, estamos totalmente interligados. E uma das razões da venda, nessa simbiose, era a capitalização para continuar desenvolvendo a logística, porque o Porto do Açu vai se tornar um megaporto industrial.

Gazeta Mercantil - Qual investimento no Porto de Açu, Norte Fluminense?

São US$ 700 milhões e no Porto Brasil serão US$ 2,5 bilhões.

Gazeta Mercantil - O projeto do Porto Brasil, na região de Peruíbe (SP), se mantém, mesmo diante das dificuldades ambientais e com a comunidades indígenas da região?

Dificuldades sempre se tem. Trabalha-se, faz-se estudo, se estiverem errados faz-se de novo. Não fazemos nada errado, não precisa.

Clique na imagem para ver melhor o projeto do Porto em Peruíbe

Gazeta Mercantil - Com relação à legislação brasileira, o governo está preparando um marco regulatório para o setor de mineração. O senhor tem participado do assunto?

É o Ibram (Instituto Brasileiro de Mineração) que participa, mas acho que tudo tem que ter suas regras.

Gazeta Mercantil - A cobrança de royalties na mineração no Brasil é considerada mais barata que em outros países. Isso atrai investimentos?

O problema é que é o royaltie e mais o imposto de renda. A carga final é o que interessa. A busca do Brasil é pelo fato de ter o melhor minério de ferro do mundo.

Gazeta Mercantil - Onde estão acontecendo essas pesquisas?

No Amapá, Amazonas, Minas Gerais, Goiás, Bahia e também no Mato Grosso.

Gazeta Mercantil - As quatro empresas com as quais vocês estão conversando para comprar parte de Corumbá são do exterior?

Três são de fora, uma está no Brasil.

Gazeta Mercantil - A expectativa é fechar o negócio até quando?

Nos próximos seis meses deve sair.

Gazeta Mercantil - Os preços do minério de ferro estão em alta, qual a tendência?

Os preços não vão recuar porque os minérios acabam. Os de alta qualidade não existem mais. O chinês lavra o minério de 10% de teor. Eles raspam o tacho. Não existe mais hoje o granulado. A maior jazida de granulado que sobrou é da Rio Tinto, em Corumbá. Então, cuidado, se US$ 10 era o custo, pode começar a olhar para US$ 20.

Gazeta Mercantil - A origem de tudo foi o ouro, quais os planos para o ouro?

Volto a qualquer hora. Estamos olhando a área de ouro.

Gazeta Mercantil - Vocês estão investindo na exploração de bauxita, podem avançar nesse negócio?

A bauxita está nos planos, mas para exportação. Os preços de energia desestimulam investimentos em alumínio.

Gazeta Mercantil - Já há projetos direcionados para o porto de Peruíbe?

Mineração de Corumbá, etanol, tem produtores de álcool que querem sua produção independente e estão interessados em fazer um álcooduto e vai virar um megaporto de contêineres porque Santos vai entrar em saturação. O Brasil pode dobrar sua produção de commodities. Nós somos complementares para essa carga toda que o Brasil pode vir a exportar.

Gazeta Mercantil - Os interessados serão sócios no porto?

Não, vão arrendar. O modelo de negócio da LLX é tarifa de manuseio do porto e arrendamento industrial da área.

Gazeta Mercantil - Quem serão os sócios para tocar os 21 blocos arrematados no leilão da ANP?

Por enquanto, Maersk e a Perenco.

Gazeta Mercantil - Quais os planos para a OGX?

Queremos abrir capital aqui a um valor de provavelmente US$ 12 bilhões antes da captação e queremos captar uns US$ 2 bilhões.

Gazeta Mercantil - Há fôlego para participar do próximo leilão?

Isso temos sempre. Não paramos.

Gazeta Mercantil - O grupo também está construindo hospital para empresas particulares, negocia o Hotel Glória…

Estamos negociando o Hotel Glória. A idéia é transferir a sede da empresa para lá, além do funcionamento do hotel. Vamos fazer uma reforma para voltar a estrutura que era em 1920. Essa engenharia deve custar R$ 60 milhões.

Gazeta Mercantil - Quais os projetos sociais da companhia?

Temos alguns, um deles o projeto de despoluição da Lagoa. Construção de hospitais. Esses projetos vão aumentar. Mas vamos fazer as coisas organizadamente.

Gazeta Mercantil - A ousadia foi característica fundamental para erguer o patrimônio de US$ 16 bilhões?

Não tenho medo de investir e, como venho da área de ouro, onde a taxa de acerto é de 17 mil para 1, se me apresentam um negócio com 30%, 50% de taxa de acerto então é ótimo.

Gazeta Mercantil - Como pretende multiplicar esse patrimônio?

Com investimentos em petróleo, logística, energia. Mineração tem menor participação nesse crescimento porque as reservas são limitadas.

Gazeta Mercantil - Quem serão os parceiros no petróleo? São as maiores do mundo?

Tem uns chineses gigantes, indianos gigantes. Emergentes.

Gazeta Mercantil - E a Shell?

Bons sócios (risos).

Gazeta Mercantil - E a ExxonMobil?

Gente boa (risos).

Gazeta Mercantil - E os investimentos no exterior. Na Bolívia, por exemplo?

A Bolívia nos interessa porque tem muita energia. O Evo fez o que tinha de fazer. Quis quebrar um centenário de exploração desenfreada do país dele. Aquilo era uma espoliação e alguém tinha que entornar o caldo. E o bom é que é um cara honesto, que quer o bem mesmo. Pensamos em investir lá em energia e siderurgia. Gerar energia térmica para o Brasil. Nos interessa entrar na exploração de gás.

Gazeta Mercantil - A OGX vai entrar como, por meio de licitação ou de negociação com outras empresas?

Vamos conversar com a Repsol, que está sentada em cima do poço, em campos como, acho que são, San Alberto e Margaritta. Estamos encaminhando conversas.

Gazeta Mercantil - Quais as perspectivas econômicas para o Brasil?

Espetacular. Se eu estou vendo a possibilidade de dobrar o volume de produção agrícola em sete anos, teremos um crescimento expressivo. Temos uma economia ainda muito pouco alavancada. O Itaú, por exemplo, só tem 12% da carteira alavancada em imóveis. Imagina o que tem para crescer.

Gazeta Mercantil - E a projeção para o crescimento do PIB?

O problema de crescer demais são os gargalos. Na construção civil, há um problema de falta de energia. E falta também cimento.

(Sabrina Lorenzi e Rita Karam - Gazeta Mercantil)

Horácio Lafer Piva: O Brasil não tem senso de urgência.

Em um encontro com a imprensa promovido pela BracelpaFiesp da qual é presidente do conselho deliberativo, homem que presidiu a , membro do conselho de grandes empresas como Klabin, Redecard, Semco fulmina o governo e a todos os brasileiros com uma verdade desconcertante e objetiva.

Vale a pena ler a entrevista na Revista Amanhã.

Entrevista com Jorge Paulo Lemann.

A HSM Management fez uma rara e exclusiva entrevista com o lendário empresário brasileiro que atualmente mora na Suíça.

Segue abaixo um trecho da entrevista:

Qual foi a gênese dessa cultura gerencial vencedora?

Nossa cultura teve origem no Banco Garantia, onde estávamos o Marcel, o Beto [Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, respectivamente], eu e alguns outros sócios. Foi uma cultura que desenvolvemos copiando pessoas que achávamos eficientes e adaptando a nossa maneira de ser.

Entre nossas grandes influências estiveram o melhor banco de investimentos no mundo hoje em dia, o Goldman Sachs –com eles aprendemos a meritocracia, o treinamento intenso e a necessidade de dar oportunidades para as pessoas–, o Wal-Mart –com o fundador Sam Walton aprendemos que, para chegar ao pote de ouro no fim do arco-íris, tem de ter calma para percorrer todo o arco-íris, além de motivar muito os funcionários, tratá-los bem e aos clientes também– e a General Eletric –não tivemos contato direto com eles, como foi nos outros dois casos, mas sempre lemos tudo o que saía sobre Jack Welch; os relatórios anuais da GE eram nossa Bíblia. Baseados nessas três vertentes e mais no que estávamos aprendendo ao fazer os negócios, fomos construindo nossa própria cultura.

Como você a descreveria?
Alguns parecem achar que se resume a ser workaholic, vestir calça cáqui e camisa jeans, ganhar bônus… [risos]

Basicamente nossa cultura acredita que o indivíduo deva agir como dono e também acredita em sua competência para fazer as coisas essenciais acontecerem. É uma cultura que crê ainda que as pessoas têm de trabalhar juntas e numa direção comum, do sonho grande. E, importante, é uma cultura que aposta em rachar lucros. Nunca fomos o tipo de empresário que quer os lucros todos para si e vê o resto como “os índios”; somos as pessoas que mais milionários colocamos na praça, provavelmente, e temos o maior orgulho disso. Também é uma cultura que privilegia as coisas simples. O resto da cultura é trabalhar duro, muito duro –não tem moleza, não– e “pra burro”. E uma parte essencial é muita comunicação; tudo é falado abertamente, nem parede temos em nossas salas, e todo mundo se preocupa em educar o outro sobre gestão. Até porque, dentro da nossa cultura, ninguém progride se não criar um substituto. Nossa cultura básica está explicitada em 18 pontos que, juntos, formam uma cultura sólida. Eu francamente me surpreendo às vezes quando estou lá no fim do mundo e vem alguém defendendo esses pontos com uma veemência com que eu talvez jamais tenha defendido. (o quadro com os 18 Princípios da vitoriosa cultura de gestão, está na página 5 da edição 66 da revista HSM Management nas bancas a partir do dia 28 de janeiro ou acesse o site para assinar a revista)