Os carros da Suzuki estão de volta ao Brasil

Os carros da Suzuki estão de volta ao Brasil . A operação já está pronta. Com sede em São Paulo, a importação da marca ficará sob controle de um grupo brasileiro, do qual o empresário Eduardo Souza Ramos participa. Os primeiro veículos chegarão ao mercado em menos de dois meses.

A nova estrutura de importação da marca da montadora japonesa não terá, entretanto, entre seus principais executivos, pessoas com experiência no setor automobilístico. A novidade é que os importadores foram buscar profissionais em dois setores distante do mundo dos automóveis: o comando da operação terá um executivo do mercado da moda e a área de vendas contará com uma executiva com experiência em companhia aérea.

Souza Ramos, que é sócio da fábrica de veículos de outra empresa japonesa, a Mitsubishi, em Catalão (GO), explica que a operação da Suzuki será completamente separada da Mitsubishi. Segundo ele, trata-se de uma empresa completamente nova.

As metas de vendas não são divulgadas, por enquanto. Entre os modelos que serão importados, há veículos da linha dos tradicionais utilitários esportivos, como a nova versão do Grand Vitara, que fez fama no país, e também automóveis.

Representar essa marca não será uma tarefa difícil. A Suzuki deixou de atuar no mercado brasileiro em março de 2003. Mas manteve admiradores e reputação, principalmente entre jipeiros. O casamento é perfeito, já que o grupo Souza Ramos também é fã da linha off-road.

A desvalorização do real levou a marca a encerrar, em março de 2003, a atividade que mantinha no Brasil desde 1991. Além da valorização do dólar, pesou também na decisão de acabar com a atividade no país a aliança mundial que a montadora japonesa tinha com a americana General Motors.

O jipe Vitara tornou-se na época o principal símbolo da marca Suzuki no país. Ao mesmo tempo, a General Motors havia iniciado na sua fábrica de Rosário, na Argentina, a produção do Tracker, um modelo semelhante ao Vitara e que está no mercado brasileiro até hoje.

A aliança da GM com a Suzuki começou em 1981. Como fez também com a Izusu, outra japonesa fabricante de caminhões e a coreana Daewoo, a parceria com a Suzuki foi uma maneira que a GM havia encontrado para ampliar a sua atuação no mercado asiático. Boa parte dessas alianças desapareceu anos depois, como o caso GM-Fiat.

O relacionamento da GM com a Suzuki começou a se enfraquecer em meados de 2006, quando a montadora americana decidiu reduzir a sua participação na empresa japonesa de 20% para 3%.

A marca Suzuki no Brasil permaneceu, no entanto, no segmento de motocicletas. Desde 1992, a J Toledo Suzuki Motos do Brasil, uma empresa brasileira, detém o direito exclusivo da marca, com a produção das motos em Manaus, com apoio tecnológico da matriz, no Japão, e a administração em Jundiaí (SP). A linha de motos inclui das clássicas de alta cilindrada até as super esportivas de competição.

No mundo, a Suzuki ocupa o 12º lugar entre os produtores de veículos. Trata-se de uma empresa altamente globalizada, que, assim como os demais fabricantes de veículos da mesma origem, tem se voltado à ampliação da produção fora do Japão, onde o mercado está estagnado.

O último relatório financeiro da companhia mostra como a produção fora do território japonês tem avançado. As vendas totais de automóveis da marca cresceram 8,3% no ano fiscal encerrado em março. Mas, enquanto o volume caiu 2,5% no mercado Japonês, fora do país de origem da montadora houve um avanço de 13,1%.

Com mais de 50 mil empregados em todo o planeta, a companhia tem fábricas nos Estados Unidos e outros países asiáticos, como a China. Existe uma possibilidade de os carros da marca também serem montados no Brasil. O mais provável é que o próprio importador invista numa estrutura industrial. Nesse caso, seria negociado um acordo para transferência de tecnologia da empresa japonesa, com capital brasileiro. Trata-se do modelo usado hoje tanto na fábrica da Mitsubishi como na da marca Hyundai , que pertence ao grupo CAOA.

A Suzuki encerrou o último ano fiscal com uma receita líquida de US$ 30,6 bilhões e um lucro líquido de US$ 702 milhões. Os seus planos de expansão mundial e descentralização da produção certamente contam com o ingresso dos países emergentes em seu mapa estratégico.

O plano de crescimento divulgado pela direção mundial, no primeiro trimestre deste ano, aponta para um aumento de produção global. Em 2007 a companhia produziu 2,63 milhões de automóveis e 3,39 milhões de motocicletas. A meta é chegar em 2010 com a produção mundial de 3,20 milhões de automóveis e 4,40 milhões de motos.

Nascido em 1887, Michio Suzuki cresceu em Hamamatsu, cidade a cerca de 200 quilômetros de Tóquio, onde está a sede da empresa hoje. Quando jovem, o fundador da Suzuki foi carpinteiro. A vocação para os automóveis surgiu na década de 20, quando ele fez o seu primeiro protótipo, que estimulou a produção industrial depois da Primeira Guerra Mundial.

[via Marli Olmos para Jornal Valor Econômico]

Atualização:

28.09.2008: Suzuki vê sua última chance no Brasil

21.09.2008: Suzuki volta a importar e admite produzir no Brasil

19.09.2008: Suzuki estuda fábrica de automóveis no Brasil

O modo Gerdau de análise e compra de uma empresa.

O mercado se surpreendeu com a voracidade do Grupo Gerdau nos últimos 18 meses anos, quando a siderúrgica adquiriu 17 empresas – ritmo recorde para uma companhia que já era conhecida pela agressividade. Pouca gente sabe, porém, que, para chegar a estas 17, a Gerdau analisou a compra de 100 empresas e entrou em negociação com 50. A informação é de Breno Lucki, diretor de estratégia e desenvolvimento de negócios do grupo.

Lucki detalhou o modus operandi da Gerdau em aquisições durante evento realizado nesta sexta-feira (11) na Câmara Americana de Comércio (Amcham), em Porto Alegre. Em resumo, trata-se de um trabalho árduo, que envolve muito suor e extrema racionalidade.

“A área de fusão e aquisição de uma empresa não pode usar emoção. Tem de ser isenta”, diz Lucki.

Conheça as cinco etapas percorridas pela maior siderúrgica das Américas nas suas compras:

1. Prospecção da companhia – A Gerdau faz uma varredura dos principais mercados e das oportunidades de compra. Nesta fase, além de analisar as companhias separadamente, compara-as entre si. Desta forma, negócios realizados agora podem ser pensados já com desdobramentos futuros. Por exemplo: a compra de uma companhia X pode não ser grande coisa como movimento isolado. No entanto, vira um excelente negócio quando, alguns meses depois, a Gerdau compra outra companhia na mesma região, aproveita as sinergias e eleva a rentabilidade.

2. Desenho do modelo de negócios – Neste momento, se inicia o processo de avaliação, que vai terminar somente na fase de negociação (etapa 4). A Gerdau elabora um plano de negócio envolvendo o novo ativo. Então, lista as características de mercado que aproximam suas operações daquela candidata à compra.

3. Due dilligence – É a fase mais trabalhosa do processo. É quando se realizam os primeiros contatos in loco na companhia pretendida. Uma equipe de 15 a 20 pessoas visita a empresa e detalha pontos fracos e fortes e elabora um documento com as principais vantagens e desvantagens. Para isso, essa equipe vai além das informações financeiras e contata clientes, funcionários e diretoria da empresa pretendida. A Gerdau também tenta antecipar uma “captura de valor”, que servirá de base para que a siderúrgica faça o plano de integração dos futuros empregados. Os questionamentos são todos feitos em um sistema online, o que dá agilidade ao processo – antes, a interação entre as partes era toda feita por documentos e cartas. Uma auditoria independente analisa toda esta troca de dados para que se possa iniciar, finalmente, a negociação propriamente dita.

4. Negociação – Existem várias maneiras de fazer o negócio. Uma delas é através de proposta fechada – ou seja, a Gerdau sugere um preço e, na maioria das vezes, recebe uma contraproposta. Um banco também pode ser o responsável por receber as propostas.

“Às vezes, é como um jogo de pôquer. Você pensa que o banco está blefando quando afirma ter outras propostas maiores. Mas algumas vezes é verdade”, conta Lucki.

Além disso, a empresa também pode ser vendida em leilão através da Bolsa de Valores. Cada companhia entrega um envelope fechado com o valor.

5. Captura de valor – Esta etapa, que em tese começa depois de fechado o negócio, na estratégia da Gerdau já começa antes. Na fase da Due dilligence, já há uma análise acurada do potencial de integração e do perfil da companhia a ser adquirida.

“Projetamos quem assumirá determinada função logo no primeiro dia em que assumimos”, conta Lucki.

Com a ressalva de que a Gerdau assume o comando das empresas que adquire cerca de dois meses depois de comprá-la. Também faz parte do script uma festa de boas-vindas para os funcionários. Em setembro do ano passado, quando começou efetivamente a gerir a Chaparral Steel, o Grupo fez churrascos de confraternização nas duas unidades sediadas nos Estados Unidos.

Fonte: Revista Amanhã

Aproveitando, achei este vídeo no Youtube sobre institucional da empresa: